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摘要
在劳务用工方面由于农村城镇化进程的发展而使富余的农村劳动力涌入城市谋发展,其中很大一部分进入建筑业中使得劳务型的分包商数量增长很快。本文对建设项目分包的问题进行了深入的分析,探讨了符合我国国情和实际市场规律的分包管理模型,并提出了分包问题的解决措施。
关键词:建设项目; 分包问题; 分析与解决
引言
近年来,建筑行业采用分包模式已成为一种趋势,因为一方面,建筑市场竞争日益激烈,企业生存条件越来越困难,这就要求分工更趋专业化,提高竞争力将集中于提高专业技术水平。另一方面为适应市场需要,促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。此外,近年来颁布的政策法规促使专业化的承包体系不断完善。新的建筑业资质划分体系充分表明:高层次的建筑承包企业向综合管理型发展,低层次的建筑承包企业向更专业化的分承包企业发展。
1 分包的概念及原则
1.1 分包的概念
分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有应资质的承包单位的行为,该总承包人并不退出承包关系,其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。合法的分包形式包括:劳务分包、专业工程分包。
劳务分包,是指施工总承包单位或者专业工程分包单位将其承揽工程中的劳务作业发包给劳务分包单位完成的活动。
专业工程分包,是指建筑工程总承包单位根据总承包合同的约定或者经建设单位的允许,将承包工程中的部分专业工程发包给具有相应资质的分包单位的行为。
1.2 分包的原则
按照我国法律规定,合法分包必须符合以下几条原则:①专业工程分包必须取得发包人的同意;②分包单位不得将其承包的工程再分包(专业分包工程可以再进行一次劳务分包);③分包商必须是具备相应资质条件的单位;④主体工程不得分包;⑤建设单位不得直接指定分包工程承包人。
2 分包商的选择及项目分包中各方的关系
2.1 分包商的选择
总承包商选择分包商通常有两种方法。一种是总承包商在工程投标以前,就找好自己的分包伙伴,根据招标文件,委托分包商提出分包工程的报价,经协商达成合作意向后,总承包将各分包商的相关报价进行综合汇总,编制成总承包投标报价表。
2.2 项目分包中各方的关系
从市场的角度看,总承包商既是卖方又是买方,他既要对业主负全部的法律和经济责任,又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的义务。总承包商可以将工程分包给其它人,但不可将合同的责任和义务分包出去,总承包不能期望通过分包,逃避自己在总承包合同中的法律和经济责任,而分包商在现场则要接受总承包商的统筹安排和调度,承担分包合同内规定的责任并履行相关的义务。
3 工程项目分包常见的问题
3.1总承包商与分包商之间的矛盾问题
在实际的施工过程中,总承包商和分包商之间的合作多少会出现一定的问题,首先就是总承包商会对整个工程项目提出一个整体的建设方案,各个分包商也会具体提出项目部署,列出一个详细的计划表,但是这两套计划在执行的时候会发生一定的冲突,其中最主要的原因就是总承包商与分包商之间的交流沟通不足,二者出现了信息不对称的情况。
3.2分包工程的合同管理违法违规问题
由于种种原因,有的总承包单位或专业分包单位与不具备相应资质的劳务单位签订的劳务分包合同,违反国家法律规定,存在重大履约风险。如果因劳务分包单位原因,导致工程质量不合格,劳务分包单位将无法获取劳务费用,同时将承担相应的法律责任。
个别总承包单位与分包单位就同一项工程内容同时签订两份内容不同的合同,一份各自保存,一份报建设单位审批,其中报建设单位审批的一份并不是双方真实意思表示,而是以逃避国家税收、规避违法审查等为目的;各自保存一份则是双方真实意思表示,采取书面或口头形式。阴阳合同是一种违规违法行为,存在重大违法风险。
3.3分包商在建设项目施工过程中出现的问题
首先,分包商在整体的施工进度方面存在着管理方面的不足,分包商是在总承包商的总体进度计划的基础上设定施工的进度,但是往往分包商对于整个工程项目的管理存在不足,不能在规定的期限内按照合同协议完成整个项目工程,可见分包商的整个施工计划制定不合理,没有总体的计划安排,整体的计划与实际施工状况不符合,缺少指导性。
其次,分包商对于工程质量的控制较少。建设项目的整体质量标准没有达到最初的合同中规定的质量标准,使得整个项目的建设存在一定的缺陷,包括了建筑材料的缺陷、安装质量的缺陷等等。且没有分包商没有定期的检查和验收整个项目工程的质量,造成工程质量的管理做得不到位,直接影响了分包商以及总工程的建设利益。
4 工程项目管理过程中分包问题的解决
4.1 建设项目的分包过程做好工程协调的工作
建筑工程项目的施工实施是一个十分复杂的过程,涉及到的施工环节以及内容和施工技术非常的广泛,因此在实行分包的过程中,总包商与分包商之间的工作内容应当做好协调以及调整,在各个部门之间、外部之间建立良好的信息沟通机制和渠道,做好有效的掌控项目管理的重点,并在沟通的过程中明确各方的工作目标和职责,使得项目信息资料分配和传递程序化以及标准化。
4.2总包单位应加强分包管理能力建设
总包单位应建立健全工程分包管理体系,建立分包商资质审查、准入、培训、考核及评价等分包管理制度,建立分包单位信息管理台账,并及时动态更新。总包单位应有效开展员工分包管理能力岗位培训,逐步使越来越多的管理人员能够胜任施工现场分包管理工作。对所有分包企业的信息进行全面登记,并对分包企业的资质和信誉进行评级,便于分包企业的管理。
4.3总承包商在选择分包商的时候需要谨慎审核
分包商的实力在一定程度上决定了工程的质量,因此在选择分包商的时候需要从资质、财务、资金等各个方面确立承包商,对分包商内的所有施工人员的专业素质、建筑设备以及施工人员的施工经验进行检验,考核其中所具备的工程设备是否满足施工的需求,在数量和质量两个角度出发对分包商的综合能力进行考察。
5 结语
随着社会经济的不断进步和建筑事业的茁壮发展,建筑企业在开展建筑项目实施的时候需要更新方法,不断提升建筑企业自身的核心竞争力,使得建设项目的管理更加的精细化、专业化,这要求建设项目在分包的过程中探索出一套符合当下形式的施工总承包与专业分包的结合,就其中出现的分包问题进行深入的分析与探究,结合建筑工程的实际情况提出有效的解决方案,合理的处理好分包商与总承包商之间的关系,在二者之间建立有效的沟通渠道,使得二者在共同执行建设项目的时候为着一个共同的目标奋斗,掌握科学合理的方法,由总承包商确定整体的建设方案,分包商在专业素质的基础上发挥自身的优势,在施工现场实施安全与质量的管理方案,实现双发的合作,有效的实现建设项目的质量。
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